在这个特别不确定的年代◈★✿，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值◈★✿，培养千军万马上战场◈★✿。当下◈★✿，中国企业面对的市场环境太复杂◈★✿，变化特别快◈★✿，

　　问◈★✿：作为互联网金融企业◈★✿，一方面是互联网企业◈★✿，需要快◈★✿；另一方面是金融企业◈★✿，需要管控风险◈★✿，得稳◈★✿。二者的矛盾性◈★✿，怎么靠企业文化统一起来？

　　陈春花◈★✿：这是一个非常好的问题◈★✿，不光是互联网企业◈★✿，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题◈★✿。在管理研究中一直以来有两个重要的话题◈★✿：如何让组织保持活力应对变化◈★✿；公司健康运营地核心是做好风控◈★✿。

　　二◈★✿，主动引导组织发生流动◈★✿。老板其实很怕人员流失◈★✿，但面对时代变化◈★✿，你不让动◈★✿，员工自己会动◈★✿，如果是组织内的系统流动◈★✿，员工可以尝试新东西◈★✿，老板就不会太被动◈★✿。

　　三◈★✿，引领企业文化◈★✿。有人说员工几十年不走◈★✿，是不是这个公司就好了？我没有完全同意◈★✿。在管理学中有话◈★✿，员工因为舒服留在组织里◈★✿，那组织竞争力无疑在下降◈★✿。打破内部平衡时◈★✿，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营◈★✿，同时保持开放◈★✿，不断吸收接纳内外的包容合作◈★✿。

　　四◈★✿，做好风控◈★✿，或者说避免组织受到致命伤害◈★✿。我建议◈★✿，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩◈★✿，他们跟安全风险挂钩◈★✿，这需要早期的设计和投入◈★✿。

　　很多企业做不好风控的原因是信息封闭◈★✿，所以要建有非常好的信息系统◈★✿，信息系统确保让大家有共同的工作习惯◈★✿，让行为痕迹可追溯◈★✿，实现开放性地协作◈★✿。

　　此外◈★✿，风控的标准体系需要设定◈★✿。举个例子◈★✿，回到新希望六和◈★✿，我与行业内全球领先的公司进行大量交流◈★✿，没有一个人跟我谈◈★✿，「谷物卖多少钱◈★✿，玉米卖多少钱◈★✿，谈的是自己拥有最好的风控体系◈★✿，合作的安全性有保障」◈★✿。要把风控体系变成公司的业务构成要素◈★✿，而不是职能要素◈★✿。只有大家在一个共同可预期的平台上◈★✿，合作伙伴才会更多◈★✿。最后,领导者要旗帜鲜明◈★✿，减少例外◈★✿。

　　问◈★✿：2003年从美国回来◈★✿，我一直做支付◈★✿，相对美国更开放◈★✿、透明◈★✿，基于信任和自律的结合◈★✿。我尝试在中国去落地◈★✿，但效果差很远◈★✿，是应该坚持还是妥协◈★✿，希望您给一些建议◈★✿。

　　陈春花◈★✿：为什么在美国可以推行？西方的环境◈★✿，你面对的更多是职业人◈★✿，有好的职业习惯◈★✿，以及职业道德的训练与契约约束◈★✿。对比回到国内◈★✿，你可能面对的多数是社会人◈★✿，这是最大的区别◈★✿。前者对职业的道德操守◈★✿、基本规范是有训练的◈★✿，管理者可以按照理想状态去落地◈★✿。

　　我个人认为◈★✿，国内企业在一块领域有所缺失◈★✿，就是职业培训◈★✿。所以◈★✿，要按照社会人的逻辑去把握◈★✿。尤其当下◈★✿，中国企业面对的市场环境要复杂得多◈★✿，发展速度又非常之快◈★✿，这些都是西方企业所没有经历过的◈★✿。

　　我的建议是◈★✿，要坚持◈★✿。我曾经研究过中国先锋企业的成长◈★✿，寻找他们之所以能够领先的原因◈★✿，结果发现◈★✿：这些行业领先的企业◈★✿，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念◈★✿，西方标准◈★✿。他们遵循这套逻辑思维◈★✿，坚持背后是清楚地认知◈★✿，再设计到企业的标准和法则◈★✿，完善和达到各种组织「标准」◈★✿。华为就是中西管理融合的典型案例◈★✿。

　　而对你最大的挑战是「中国理念」怎么用？在人力资源管理中核心是以人为本◈★✿。现在遇到的难题是人变了◈★✿，注重以人为本◈★✿，但似乎对人越好◈★✿，结果却并不好呢？「好人反而不得好报」◈★✿。所以「以人为本」改为「以能力为本」才更实用◈★✿。比如「岗位」这个概念◈★✿，在社会人的背景下◈★✿，出发点不是以岗位为本出发◈★✿，要以责任出发◈★✿。

　　因为员工到岗位时◈★✿，很少关心责任◈★✿，更多地是关心岗位所带来的权力◈★✿。所以◈★✿，要跟大家谈责任◈★✿，而不是谈权力◈★✿，关注的点转向价值贡献◈★✿。可以预见◈★✿，在未来◈★✿，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯通◈★✿。那么◈★✿，他们该从哪里入手？中西管理融合的关键在于三个转变◈★✿：

　　问◈★✿：现在流行轻资产◈★✿，作为大型制造业◈★✿，资产重转型升级困难◈★✿，升级目标是冲向最高端◈★✿，我准备再投入50亿◈★✿，这会导致资产更重◈★✿。在产业链投入高技术生产◈★✿，风险似乎更大◈★✿，特别纠结◈★✿。

　　陈春花◈★✿：企业涉及的背景材料不全面◈★✿，我尝试地回答看看◈★✿，其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件◈★✿，企业家心里对两点要有数◈★✿：

　　一◈★✿，是产业链的价值分配◈★✿，如果重资产的价值分配最高◈★✿，可能要偏向做重◈★✿。如果价值分配中◈★✿，轻资产的价值更大◈★✿，要偏向做轻◈★✿。不是所有企业都要谈轻资产◈★✿，按照价值分配的前提逻辑去布局◈★✿，不需要羡慕别人轻◈★✿，也许在你的产业当中◈★✿，重是最有价值的◈★✿。

　　二◈★✿，是做企业战略◈★✿，要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力◈★✿。企业经营中◈★✿，给钱的人可以决定你的生死◈★✿，即取决于你和客户之间是什么关系◈★✿。追加投资◈★✿，调整转型◈★✿，都要回到顾客那一端思考◈★✿。

　　你的企业有多少客户？行业内最优质的客户在不在你的手里？那些客户跟你的黏性如何？投50亿冲到行业最高端真的是目标吗？

　　先回到客户一端思考◈★✿，这样做决定就不会太纠结◈★✿。如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话◈★✿，投下去可以跟同行拉开差距◈★✿，让客户跟你的联接更深◈★✿，那就去干◈★✿。风险不在于轻重◈★✿，取决于客户的要与不要◈★✿。

　　问◈★✿：最近关于企业边界模糊化的讨论很火◈★✿，企业内部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织◈★✿，甚至在硅谷出现很多奇葩的组织◈★✿，还有战略仿佛也进入「混沌」的阶段◈★✿。学界有新的解读吗？

　　陈春花◈★✿：企业的基本结构看三块◈★✿：战略◈★✿，运行（执行力）◈★✿，文化◈★✿。文化是对二者的重要支撑◈★✿，所以在最底层◈★✿。当前的挑战是战略设定的时间轴变短了◈★✿，以前做10年战略◈★✿，逐渐缩短到5年◈★✿，3年◈★✿，现在甚至有人说1年1次◈★✿，半年回调◈★✿，3个月赶紧检讨◈★✿。滚动速度变快◈★✿，导致对执行力的要求◈★✿，对文化支撑力的要求都提高了◈★✿。

　　高度不确定性导致求变更难了◈★✿，但从理论和实践的角度看◈★✿，战略决定企业的生死◈★✿，文化对战略是强支撑◈★✿，仍然没有变◈★✿。不同的是◈★✿，今天对文化的要求变了◈★✿，最核心的作用还是激活◈★✿。

　　以前讲文化◈★✿，更多强调保持一致性和服从◈★✿，当下求变的重点是融合◈★✿、包容和开放◈★✿。以下几点请企业家特别关注◈★✿：

　　二◈★✿，外部环境对文化的冲击◈★✿。以前领导讲什么别人就信◈★✿，现在在信息量巨大冲击下◈★✿，要主动去外部交流◈★✿，从封闭走向开放◈★✿。我以前不愿意出来站台◈★✿，在新希望六和之后◈★✿，出席各种场合◈★✿，我发现「你就是企业的最好的代言人」◈★✿。这对企业家的要求比较高◈★✿，因为你就代言企业甚至文化◈★✿。

　　三◈★✿，文化是通过讲故事来落地的WRITEAS刘耀文插宋亚轩◈★✿，这点比较难◈★✿，尤其要学会讲好故事◈★✿。传承需要开放和包容◈★✿，还要不断讲好故事◈★✿，尤其在多元化的当下◈★✿，让人信真不容易◈★✿。

　　问◈★✿：我们是做茶叶的◈★✿，这是一个非常古老的行业◈★✿，卖了很多茶但是效果不如预期◈★✿，我们遇到的困惑就是行业文化◈★✿、企业文化◈★✿、品牌文化和领导者文化◈★✿，这四个文化到底如何统一？

　　陈春花◈★✿：类似文化的问题◈★✿，我挺怕去谈◈★✿，因为涉及到文化基本无解◈★✿，而一讲到没办法◈★✿，就只能信命了◈★✿。我本人很喜欢中国的茶和瓷器◈★✿，有一段时间特别想做这两个行业◈★✿，后来调研我发现太难了◈★✿，难在什么地方？就是太有「文化」了◈★✿。

　　我们先把茶文化拿掉◈★✿，回到商业属性来研究问题◈★✿，立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所有茶叶年产总和还多◈★✿，喝茶的人说它不是「茶」◈★✿，为什么我们的茶文化历史最悠长◈★✿，就卖不过立顿呢？

　　我个人认为◈★✿，一说茶先从源远流长开始◈★✿，这就没办法「卖」了◈★✿，不论行业文化还是品牌文化◈★✿，有竞争力先活好◈★✿，再来谈文化◈★✿。

　　第二阶段◈★✿，发展壮大以后◈★✿，企业家代表企业文化◈★✿。文化的重要特征是规则◈★✿，在西方社会规则是显性的◈★✿，而中国更多是「社会经验」或者「潜规则」◈★✿，只有显性规则确立时◈★✿，文化才有稳定的基础◈★✿。为什么我们做不好呢？有时候◈★✿，企业家自己在破坏规则◈★✿。

　　比如规定所有人都必须穿工装◈★✿，有一个人不穿◈★✿，那肯定是老板◈★✿；规定所有人都打卡◈★✿，只有一个人不按规则办◈★✿，还是老板◈★✿，大家不要小看这两件事◈★✿，自己破了规则◈★✿，文化就做不了◈★✿。

　　第三阶段◈★✿，管理团队代表企业文化◈★✿。核心要素是通过绩效凝聚团队◈★✿，老板可以用人格魅力凝聚人心◈★✿，但管理团队通过绩效会让企业内部更加透明公平◈★✿。

　　第四阶段◈★✿，员工代表企业文化◈★✿。此时最重要的要素是创新◈★✿，很多优秀企业能保持成功◈★✿，源于文化有很强的包容性◈★✿，员工可以不断地创新◈★✿。到了这个阶段◈★✿，企业文化才算形成◈★✿。

　　第五阶段◈★✿，当文化可以成为企业竞争力之时◈★✿，核心要素是愿景◈★✿。但很多企业一开始就讲愿景◈★✿，其实是没有坚实的基础◈★✿。当然也有一些老板个人很厉害◈★✿，可以做到让别人都相信◈★✿。

　　问◈★✿：我们想提升公司效率◈★✿，组织架构该怎么系统去梳理呢？有时候◈★✿，职能和业务部门经理处理事务◈★✿，感觉和公司基本战略方向有违背◈★✿，造成部门协同很难◈★✿，具体职能和流程该怎么设计？

　　陈春花◈★✿：有两个问题先梳理清楚◈★✿，整体效率提升◈★✿，要以客户为结果导向◈★✿；内部职能和业务部门的架构要以低成本◈★✿，专业性为导向◈★✿，要提前设计◈★✿。

　　如图◈★✿，组织以职能线划分WRITEAS刘耀文插宋亚轩◈★✿，在横向和纵向中◈★✿，职能线更像公司的成本线◈★✿，不直接产生绩效◈★✿，最重要的贡献是专业性◈★✿，保证公司资源有效运营◈★✿。

　　首先◈★✿，职能部门消耗成本越低越好◈★✿，能合并尽量合并◈★✿，先让后台轻起来◈★✿，把公司的钱◈★✿、人都用好◈★✿，专业性是核心◈★✿。整个系统上更重要的这条线◈★✿，是公司绩效的直接担当者◈★✿，保证效率和决策快◈★✿，这条线上的人要参与决策◈★✿。

　　会议要纵向开◈★✿，不是横向开◈★✿。总经理跟职能部门开会做决策◈★✿，让业务部门的人去执行◈★✿，冲突必然◈★✿。领导者特别注意◈★✿，谁扛企业绩效就应该听谁的◈★✿，要找真正扛任务的人◈★✿。而不是拿起电话和直接开会就找财务和人力主管◈★✿，很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的◈★✿。

　　第二◈★✿，部门协调很大程度上需要设计◈★✿。首先职能部门头衔设计要小◈★✿，大了服务做不好◈★✿；保证业务部门参与决策◈★✿，职能部门给予专业意见◈★✿。比如财务叫总监◈★✿，业务叫经理◈★✿。后台服务前台就做不到了◈★✿，张经理从一线回来◈★✿，要求财务部门配合◈★✿，头衔上决定了◈★✿，是小张你回来了◈★✿，心理情况马上就变了◈★✿。再怎么讲文化都没用◈★✿。内部不协调◈★✿，很可能是设计让他们不协调九游J9真人游戏第一品牌◈★✿。

　　优秀的人一定要上一线◈★✿，如果安放在职能部门◈★✿，优秀的人习惯做太多的事◈★✿，造成了内部成本增加WRITEAS刘耀文插宋亚轩◈★✿。华为有个规定◈★✿，所有人的晋升◈★✿，一定是从一线打出来的◈★✿。

　　问◈★✿：我们从事纺织行业◈★✿，很传统转型难度大◈★✿，面对商业模式的巨变◈★✿，我们一直沉下心来学习日本的工匠精神◈★✿，专注于品质突围◈★✿，未来十年我们企业怎么才能更具有生命力◈★✿。

　　陈春花◈★✿：我不认为有传统和非传统的行业之分◈★✿。行业都是与时俱进的◈★✿，只有先进和落后的思维◈★✿，并没有传统和非传统◈★✿。

　　那有人说所谓的高新技术企业呢？业界传播研究需要有概念区分◈★✿，把你们分到传统那边去了◈★✿，但你为什么要接受呢？你也可以是高新技术企业和新兴企业◈★✿，为什么就是传统呢？

　　另外◈★✿，我也不认为有朝阳和夕阳行业的区分◈★✿，任何时代都有超过行业平均水准的企业◈★✿，他们的发展速度超过了全行业◈★✿。

　　那问题来了◈★✿，共享时代◈★✿，加上科技变革◈★✿，企业怎么变◈★✿。我举例说明吧◈★✿，开店最火的是日本的优衣库◈★✿，卖衣服的◈★✿，够传统吧◈★✿，它依然活得很好◈★✿，不要被「传统」这个词◈★✿，框住了自己◈★✿。

　　制造企业立身的根本是产品◈★✿。再举个案例◈★✿，青岛即发集团有六十年历史◈★✿，只生产经营针织和纺织品◈★✿，90%以上出口欧美日等地◈★✿，现在还在保持增长◈★✿。它是真「传统」◈★✿，经历了中国推行的所有企业经营体制◈★✿，从合作社◈★✿，公私合营◈★✿，集体制◈★✿，股份制◈★✿，员工持股再到中外合资◈★✿。

　　在即发集团六十周年庆典时◈★✿，优衣库社长专门飞过来◈★✿，感谢彼此间十年的合作关系◈★✿。即发每一天出口量是40万件◈★✿，占有了日本内衣市场很大的份额◈★✿。

　　2000年◈★✿，我第一次和即发董事长陈玉兰结识在青岛服装周◈★✿。一整天的会议◈★✿，我发现前排有位特别朴实的女士◈★✿，一直跟着听◈★✿，会后还马上找我◈★✿，邀请去即墨的工厂参访◈★✿。她说自己只有小学四年级文化◈★✿，最爱的是学习◈★✿，就喜欢泡厂◈★✿，上班第一件事就是去工厂◈★✿。

　　一进入她1600亩的工业园◈★✿，我就傻掉了◈★✿，如此规模即发有三个◈★✿，接着她带我去了两个地方◈★✿，让我决定陪这个企业走下去◈★✿。

　　先是缝纫车间◈★✿，可以容纳四五千个员工◈★✿，接着另一个车间里◈★✿，一个人都没有◈★✿，有260台日本自动化的织机◈★✿，每一台成本超过160万美元◈★✿，这是在十几年前◈★✿。

　　陈总告诉我◈★✿，改革开放后◈★✿，上世纪八十年代她被青岛市选上去日本学习◈★✿，当时都觉得资本主义一定是水深火热的◈★✿。培训期间◈★✿，我觉得日本产品什么都好◈★✿，爱不释手◈★✿，还把酒店送的拖鞋◈★✿、牙刷等等都带回来学习◈★✿。

　　回国后◈★✿，大家都来问资本主义好吗？我想了半天◈★✿，说了一句话「在你们资本主义社会◈★✿，女人当不了厂长◈★✿，我们社会主义社会◈★✿，女人是可以当厂长的」◈★✿。我觉得她非常有智慧◈★✿，从日本回来后◈★✿，她认识到了一定要买最好的设备◈★✿。十几年来◈★✿，她坚持与时俱进◈★✿，完成了柔性化生产◈★✿。工匠精神十分重要◈★✿，同样重要的是符合产业规律去坚持发展◈★✿。

　　问◈★✿：我创业七年多◈★✿，有一个困惑◈★✿，企业从小到大◈★✿，从几亿产值到几十亿◈★✿，扩大到几百亿◈★✿，三个不同阶段◈★✿，组织框架会发生什么变化？对于领导人而言◈★✿，在这个过程中最重要的素养是什么？

　　陈春花◈★✿：看这张图◈★✿，一般行业发展八年左右会转换到新的阶段◈★✿，根据不同行业特征和当前迅速的市场变化◈★✿，调整的节奏在缩短◈★✿。尤其科技发展的冲击下◈★✿，三五年就会被洗一轮◈★✿。今天创业非常热闹◈★✿，原因在于科技发展重新定义了很多行业◈★✿。

　　第二个阶段发展形成规模化◈★✿，企业数量涨到100%◈★✿，行业基本就到顶了◈★✿。这时有规模的企业◈★✿，会先活下去◈★✿。

　　行业继续洗牌◈★✿，规模化走向集中化◈★✿，接下来会出现恶性竞争◈★✿，降价◈★✿、攻击◈★✿，又洗掉了20%◈★✿。这时的行业环境◈★✿，让人非常难受◈★✿，大家都在抢◈★✿，不是你死就是我亡◈★✿。

　　随后◈★✿，各方约束开始自律◈★✿，行业逐渐走向均衡◈★✿，又淘汰掉了20%的企业◈★✿。行业经过四次调整后◈★✿，最后活下的企业只有40%◈★✿。

　　中小企业要保证自己始终活在这40%里◈★✿，可见最重要的不是大小◈★✿，是你在每一轮行业洗牌时◈★✿，一直活下来◈★✿，活得好◈★✿。

　　在不同规模下◈★✿，领导者应该具备什么素养？组织应该怎么建设？很多人问◈★✿：陈老师◈★✿，我不是特别会做管理◈★✿，要好好向你学◈★✿。一般来看◈★✿，企业的规模和组织管理关联度很高◈★✿。如果你在管理上很难受◈★✿，我建议公司规模不要超过150人◈★✿。特别是在共享时代◈★✿，很多新兴企业都很小◈★✿，做的事却很大◈★✿。

　　如果是中小企业◈★✿，初创阶段组织管理是直线式的◈★✿，老板必须亲自示范◈★✿。在生存阶段◈★✿，领导者要快速决策◈★✿，并且自己承担风险◈★✿。到成长阶段◈★✿，中等规模的组织要用职能型结构九游J9真人游戏第一品牌◈★✿，引入专业人士◈★✿。继续壮大后◈★✿，形成事业部制◈★✿，关键是引入适合的职业经理人◈★✿。

　　前两个阶段是所有权◈★✿、经营权合一九游J9真人游戏第一品牌◈★✿，到了事业部制阶段◈★✿，所有权和经营权就分离了◈★✿。如果能发展成超大规模◈★✿，领导层将形成董事会制◈★✿，老板要主动后退◈★✿，让员工分享企业成长◈★✿，让经营团队持股◈★✿，这个阶段部分所有权与经营权又合在一起◈★✿。

　　问◈★✿：我也是做纺织的◈★✿，现在的困惑是◈★✿，工厂设备面临淘汰◈★✿，升级将投入大批量资金◈★✿，想改变◈★✿，但投入比风险平衡怎么把控◈★✿。

　　陈春花◈★✿：你们今天的问题都是生死之问◈★✿，在背景材料没有完整了解时◈★✿，不能随便作答◈★✿，分享一些思考问题的角度◈★✿。今天还被问到你敬畏什么？我说敬畏责任◈★✿，所以老师讲的话◈★✿，听一半就好了◈★✿，剩下的选择看自己◈★✿。

　　三年前◈★✿，我跟你一样痛◈★✿，关了很多低效工厂◈★✿，生产设备的能力不适合市场◈★✿，企业只能「吞」下去◈★✿。设备的更新调整◈★✿，一开始就要设计在整个财务规划里◈★✿，这不是痛的问题◈★✿，是基本的经营逻辑◈★✿。

　　如果你能保证活在行业的40%里◈★✿，那就继续做◈★✿。每一个行业都有很苦的地方◈★✿，每个做企业的人都很苦◈★✿，所以成功是非常不易之事◈★✿。所以你问问自己◈★✿，是不是还有热爱◈★✿，就像即发的陈总◈★✿，她每天不去工厂看看心里就难受◈★✿，她就是喜欢◈★✿。

　　如果你已经不爱了◈★✿，留在里面反而更痛苦◈★✿，人一纠结◈★✿，身体就不好了◈★✿。如果你是用苦巴巴的心态◈★✿，去观察和体验整个行业◈★✿，建议先退出来◈★✿，至少还占了先机◈★✿。关于行业◈★✿，我个人认为选择了就别后悔◈★✿，尽力做到行业里的优秀◈★✿。

　　问◈★✿：我是做环保行业◈★✿，属于人均产值比较高◈★✿。在业务线上有一些人能力非常强◈★✿，尤其一些聪明的孩子会调皮捣蛋◈★✿，以功劳来绑架企业◈★✿。如果组织中出现类似的员工◈★✿，如何激活他们又让他们服从组织◈★✿，防止对组织的破坏◈★✿。此外◈★✿，陈老师做企业和做研究都这么优秀◈★✿，一路是怎么学过来的呢？

　　陈春花◈★✿：管理的实验室在企业里◈★✿，我个人是非常喜欢研究企业和组织变化的◈★✿，那两边顺利转换◈★✿，靠的是调思维◈★✿。

　　当做总裁时◈★✿，八句话得变一句话◈★✿，复杂问题简单化◈★✿，回到企业经营要简单化◈★✿，以解决问题为前提◈★✿。当做教授时◈★✿，要研究所有因素的影响关联◈★✿，从简单事情找到复杂关联并提炼◈★✿。

　　所以◈★✿，有时候企业家去学校上课◈★✿，回企业反而把问题复杂化了◈★✿，企业家变教授了◈★✿，力求找出各种复杂关联九游J9真人游戏第一品牌◈★✿，最后企业可能搞没了◈★✿。

　　所以WRITEAS刘耀文插宋亚轩◈★✿，不要认为我在做两件事情◈★✿，我是在做一件事情◈★✿，就是研究◈★✿，除非真心喜爱做研究◈★✿，否则◈★✿，选择安心做企业也很好◈★✿。

　　回到第一个问题◈★✿，有时企业家见到我◈★✿，希望给推荐点人才给他◈★✿，他们会认为公司中好用的人真不多◈★✿，人才都在公司外边◈★✿，其实这是不对的感受◈★✿。事实是不管怎么选◈★✿，关键人才的数量就是少之又少◈★✿，这点认知要明白◈★✿。

　　在企业中有一个好玩的现象◈★✿，如上图人才分布为4种◈★✿。把更优秀的人引进来◈★✿，原来的人可能落到了其他区域◈★✿，组织内部的能力平均水平在变化◈★✿，人才分布不会变◈★✿。

　　第一种是有心有力的人◈★✿，第二种是有心无力◈★✿，所以要多培养年轻人◈★✿；第三种是有力无心◈★✿，第四种是无心无力◈★✿。

　　你刚才说的属于第三种人才◈★✿，要让他们对公司形成认同◈★✿，最好用的办法是激励◈★✿。对于第一种人需要的是授权◈★✿，信任是首位的◈★✿，因为他们的业绩是有能力保障的◈★✿。

　　此外◈★✿，企业要有品牌吸引力◈★✿，如果做不到◈★✿，第三种人提条件就得接受◈★✿，他的业绩很可能决定了公司业绩◈★✿。企业家心里要有数◈★✿，好用的人不多◈★✿，所以不要随便淘汰人◈★✿，谁的人放在这里都一样◈★✿，激活重启是关键◈★✿。

　　问◈★✿：我是做工业零部件制造的◈★✿，在医疗和汽车零部件领域◈★✿。2014年10月◈★✿，打破了原有的科层制◈★✿，进行了扁平化管理◈★✿，感觉并不好◈★✿。那企业发展到什么节点上适合打破科层制？第二个问题◈★✿，经营十多年了◈★✿，我非常希望企业能传承三代◈★✿。但我的孩子没有继承的意愿◈★✿，接班的问题又被提上我的议程了◈★✿，很着急◈★✿。

　　陈春花◈★✿：制造企业的核心是把控品质跟成本◈★✿，你所说的科层制组织反而是比较有效◈★✿，拆掉可能会出问题◈★✿。我们选什么样的组织形式千万别赶时髦◈★✿，关键看行业属性◈★✿，和组织的匹配度◈★✿。制造业对质量◈★✿，成本◈★✿，交货时间要求高◈★✿，需要组织的刚性程度高一点◈★✿。如果想尝试创新项目◈★✿，可以独立的扁平化组织来推行◈★✿。

　　第二个问题◈★✿，我的经验◈★✿，孩子还会一直成长◈★✿，你真想让他接班◈★✿，要在后面潜移默化地影响◈★✿，别失去信心◈★✿，小孩的理想是会变的◈★✿。企业想要活百年◈★✿，核心在于与时俱进◈★✿，不是接班人的问题◈★✿。现在有句时髦的话◈★✿，叫做时代的企业◈★✿。

　　想让企业有与时俱进的能力◈★✿，主要看企业能不能永远以客户为本◈★✿，不断问自己WRITEAS刘耀文插宋亚轩◈★✿，客户是谁◈★✿，在哪里？你能贡献的价值是什么？持续不断地检讨◈★✿，才能一直活下去◈★✿。

　　第二◈★✿，组织要具有开放性◈★✿，不要固化到应该谁去接班◈★✿，今天的管理要更尊重个体价值◈★✿，组织有一个功能就是让不可胜任的人胜任◈★✿。

　　举个例子◈★✿，我十几年前前做总裁时◈★✿，曾经有几个非常重要的人被挖走了◈★✿，大家觉得没人了肯定会出问题的九游J9真人游戏第一品牌◈★✿，我就把原来的岗位分成五个◈★✿，让五组人干起来◈★✿，反而业绩比之前还好◈★✿。组织就有这样的功能◈★✿，可以拆分让更多的人发挥能量◈★✿，可持续的前提是紧盯客户◈★✿。

　　那要不要培养接班人◈★✿，建议换个词◈★✿，去培养「人」◈★✿。当你把「人」培养出来时九游J9真人游戏第一品牌◈★✿，他创造的事业比你的「班」还要大◈★✿，而且会让原先的组织具有更强的创造力◈★✿。所以不断地去培养「人」◈★✿，而不是培养「接班人」◈★✿，要培养千军万马上战场◈★✿。真人游戏第一品牌j9九游会官方网站J9九游会登录入口◈★✿，J9九游会·真人游戏第一品牌官网◈★✿，数字化车间◈★✿，九游个人中心九游会官方网站◈★✿，未来工厂◈★✿，